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试论文化视野下的家族企业

      我国的传统文化和社会主义市场经济相结合，使民营经济得到迅速发展。从实际情况看，民营经济的市场主体中有大量的家族企业。从台州的实际看，这些家族企业是具有创始者及其最亲密的合伙人或家族拥有大部分所有权及经营权的经济组织。这种家族企业的经营管理活动有很强的地域性并深受文化传统的影响，因此，有必要把它置于文化视野下进行研究。这种研究对于家族企业的进一步发展具有现实意义。一是家族企业在我国特别是在东部发达地区占有重要地位，它的贡献远远要超过国有企业，就台州而言，家族企业的比重已经超过95%，台州经济要飞跃，需要家族企业的进一步发展和繁荣；二是家族企业还长期存在于我们的经济结构中，具有旺盛的生命力，有必要认真研究。在全世界的企业中，家族企业占到65-80%之间，世界500强中约有三分之一是家族企业，比如沃尔玛、福特汽车等，据《中国民营企业发展报告》预测，我国家族企业还将每年净增5万家；三是当前对经理式企业研究比较多，对家族企业研究比较少，而往往把家族企业当作落后的代名词，对它的优劣势和文化制约缺乏研究，在理论指导上滞后。家族企业的研究离不开“文化”。因为家族企业必然打上民族性、历史继承性和小传统的烙印，即使在我国，家族企业之间的人文环境也存在差异。所以，我们把家族企业置于文化视野去考察，考察它的文化特征、治理机制中的文化特点及其再发展中的一些问题，使家族企业认清自己优势，克服弱点缺点，破解自身的困惑，同时也为党委政府进一步发展和繁荣家族企业提供理论上的支持。
     一、家族企业的文化特征
     家族企业是家族与企业有机结合在一起的混合型组织形式。企业归同一家族所有并经营是家族企业的最显著的特征。它与非家族企业最大的区别，在于以“家本位”思想和“家权威主义”思想为核心的非经济特征或文化特征。家族企业是一个扩大了的家庭，是一系列非正式制度安排的集合。因而，对于家族企业一般特征的刻画，必须从最具代表性的家族文化特征开始。儒家文化把“齐家”放在治国、平天下之先，而把“国”、“天下”看作是“家”的放大。所以，家族企业的文化特征，也由“家”而向外拓展，包括了仁、和、俭、诚等治国、平天下的元素。
     1、家本位思想
     “家本位”思想是家文化的重要内容，它的主要体现是家的观念与企业观念并重，家业与企业一体化，家就是企业。“家本位”思想的基本表现形式为企业控制权的家族化。企业控制权的家族化是指企业的所有权或经营权为家族成员控制。由于家族成员具有相同或相近的血缘关系，接受相同的家族文化熏陶，存在着大致相同的价值观念和利益追求目标，彼此之间存在着天然的信任关系，明白企业的前途与家族的前途休戚相关，使得企业内部包含着超越物质关系的精神力量。这种控制权上的文化特征决定了家族企业在一定程度上更易团结一致，具有较高的生命力、抗震力和凝聚力。“家本位”思想的另一个表现形式为员工关系网络化。员工关系网络化是指将“家”的概念依据家族利益和企业发展的需要，沿亲属差异向外扩大，把任何自己想融入进来或表示亲热的人物请进来，由此以家的概念形成一系列私人关系的网络。这种网络关系，是以有血缘关系或亲缘关系的家族成员网络为基础。对于不具备血缘和亲缘关系的员工，则以中国传统的伦理道德或人情关系法则联络进入这个网络系统，它通常是在几个核心家族关系的基础上形成的扩大的婚姻家庭关系，或可称为泛家族关系网络。家族企业通过亲缘关系网络来配置资源，可以节约费用，提高效率。网络恰恰体现了家族式企业文化特征的本质所在。
     家本位思想另一个特征就是家权威主义思想，突出表现为核心人物的灵魂作用。大多数家族企业往往是核心人物白手起家，通过艰苦奋斗，百般磨练和勇敢的冒险精神而最终成就一番事业。在企业发展过程中，企业的核心人物凭借其家权威主义思想的认同和创办企业的功勋，以及对市场的正确判断而获得家族成员的忠诚与信任，形成家长制管理，在企业发挥着说一无二的感召力、感染力和威慑力的灵魂作用。可见，集中表现为“家本位”思想的家族企业文化特征是家族企业的最显著的本质特征。
     2、关系本位
     卢作孚说，“家庭生活是中国人第一重的社会生活；亲戚邻里朋友关系是中国人第二重的社会生活。这两重社会生活，集中了中国人的要求，范围了中国人的活动，规定其社会的道德条件和政治上的法律制度”。梁漱溟认为，中国社会既非个人本位，也非社会本位，而是关系本位。费孝通把中国社会独特的社会秩序和信任结构概括为“差序格局”。认为在差序格局社会中，一切普遍的标准并不发生作用，一定要问清了对象是谁，和自己是什么关系之后，才能决定拿出什么标准来。黄光国与杨美枝则认为，儒家文化与西方文化的最大区别就在于个人的行动在规则和结构上有着不同的限制：西方文化是个体主义的；儒家文化是集体主义的。从价值观看，儒家文化是把人与人之间的关系作为处理单位，而不是把个人作为处理单位的。从方法论角度看，与其说儒家文化是在探讨价值或者文化对人的制约，倒不如说它是在宣扬和提倡人与人之间建立合理的关系秩序。儒家文化坚信，价值观受结构制约，规则源于结构位置，提倡重视关系也就保证了关系秩序的实现。由于中国的传统儒家文化有着如此强烈的关系取向，在某种程度上说，儒家文化可以理解为“关系本位”的文化。在这样的社会制度与文化传统里，“关系”对于整合稀缺生产资源的重要性不言而喻。
     改革开放初期，家族企业是一个新生事物，国家并没有给予明确的正式制度安排，对一些地方随后兴办家庭企业过程中所碰到的资金、厂房、技术、销售等问题，国家也无法提供稳固而有力的正式制度支持，迫使处于社会弱势地位的农民不得不依靠由血缘、亲缘、地缘关系等组成的社会关系来谋求自身的生存与发展。“关系”在那时就被转化为了生产力。 “关系本位”就这样凸现出来。在民营经济起步较早、较为发达的台州地区，人们对社会资源的追求更为积极；另一方面，社会资源对社会生活与经济生活尤其是民营经济影响也更为广泛而深刻。台州人不得不利用血缘、亲缘、地缘这种先天的社会关系作为经济活动的基础，并通过经济活动，逐步形成以血缘关系、亲缘关系和地缘关系为主要内涵的民营经济资本。这种资本的运作产生了大量的家族企业。
     纵观台州民营的发展历程，我们发现，在几个至关重要的关口，如资金、技术、市场等稀缺生产资源的获得上，作为非正式制度安排的社会关系的确发挥了很大的作用。以资金为例，80年代初期台州农村家庭企业初创时期，由于政策的限制，银行对此类计划外企业的贷款卡得很紧，基本上不发放贷款，尽管刚从计划经济年代过来的农民也有少许个人积蓄，但这点钱相对于开办家庭企业所需的固定资产投资和流动资金显然是杯水车薪。在这种背景下，台州农村创办家庭企业的先行者就把亲戚与房族作为获得资金支持的主要诉求对象。在80年代初，为办家庭企业，80％的家庭曾经向房族、亲戚以及朋友借过钱；80％的家庭被别人借过钱。
     不仅在资金获得上如此，在其他几种稀缺性生产资源，如技术的传授、市场的开拓等环节上，台州农村的家庭工业企业基本上也是凭着血缘、亲缘、地缘关系等构筑的社会关系而获得的。家庭企业的后来者在遇到技术难题时，一般不会求助于政府、科研机构等正式制度组织，而是习惯于凭着血缘、亲缘、地缘关系等社会关系，去托人情。在拓展销售市场时，一般也不会借助于市场调研、市场分析、广告宣传等科学的现代营销手段，而是习惯于跟着与自己有血缘、亲缘、地缘关系的人去跑码头、订业务，去开辟市场与获得市场。通过启动亲戚和朋友等社会关系，民营企业主有可能将计划经济和民营经济企业联系起来，进而借助于这一渠道，使体制内的资源和权力对民营企业的成功产生积极的影响。
     3、以“仁”为本
     “仁者爱人”的仁爱精神是儒家思想的精髓，这种精神主张利民济世，博爱大众。《礼记·礼运篇》所谓“老有所终，壮有所用，幼有所长，鳏、寡、孤、独、废疾者皆有所养”，就是仁爱精神的体现。我们民族的尊老爱幼，体恤孤贫，济危扶困，风雨同舟等优良道德的形成与传播，都同仁爱精神息息相通。而台州对于儒文化的精神是深得体会的，南宋时文化中心的南移，台州作为辅郡，同时受释道文化的影响台州儒学兴盛，这种“文化受力”的直接结果就是儒学在台州一直占据主流地位，因此，今天儒家文化中的仁爱精神深刻地影响着企业家们的价值观，促使他们以实际行动积极地回报社会，救助社会弱势群体。“德仁”人说，“以德治企，仁爱社会”。德仁集团董事长，郭世德，他的朴素的人生观里有“德泽万物，仁和天下”的理念，这也是德仁集团的主题理念，“以德治企，仁爱社会”是他不变的信条。他在接受中国《时代财富》记者专访时说：“钱是身外之物，生不带来，死不带去，作为一个企业家，只有为国家为社会创造财富，才能真正实现自己的人生价值。”
     4、以“和”为贵
     “和”即调和、和谐与协调。儒家思想也十分重视“和”的作用。孔子说：“礼之用，和为贵”。孟子则将“人和”的作用置于“天时”和“地利”之上，他指出，“天时不知地利，地利不知人和”。从此，“和为贵”便成为儒家思想的著名格言。深受中国传统文化影响，笃信“和为贵”处世哲学的台州家族企业，都很善于处理令许多西方老板很感棘手的雇主与员工的关系，认真倾听他们的意见和呼声。腾达公司董事长叶洋友就经常到员工中去畅谈，认真听取他们的意见，了解他们的各种要求。他的儿子、公司总经理叶良富还经常光着膀子，汗流浃背地和工人一起干活，在上海日晖港箱涵排水工程中，当员工有畏难情绪时，他第一个跳进又臭又脏的污水，拉近了劳资间的距离。这样一来，企业的下情能及时地上达，上下沟通的管道畅通无阻，问题一出现就能及时得到解决，矛盾产生后也能很快地得到化解，从而避免因问题的积压和矛盾的激化，最终导致劳资对立和冲突的难堪局面。所以，在大部分台州的家族企业里，劳资关系都比较和睦融洽。1983年腾达公司曾一度陷入很大的困境，只能给员工发一半的工资。在这时候，更是需要企业的“人和”。公司及时召开职工代表大会，要求大家体谅公司的苦衷，同心协力，共度难关。由于公司平时善待员工，所以，员工们都能同情公司的遭遇，同意只领工资的一半。一直到1986年公司的境况好转，在这漫长的3年时间里，员工们都能和企业同舟共济，没有一人因为工资锐减、生活困难而离开，真是十分难得！这说明了“和”文化的强大凝聚力。
     5、以“俭”为美
     “俭”，即“节俭”、“节省”，它是墨子提出的一种经世思想，也是中国社会几千年来所推崇的美德。家族企业资本小，谋生不易。所以，他们更是珍惜点滴所得，在日常生活中严格奉行节俭的原则。这种以节俭为原则的生活习惯，也必然会被他们带入对企业管理之中，使他们在企业生产和管理的每一个环节上，都做到精打细算，厉行节约，以尽量降低成本，增加效益，获取更高的经营利润。他们把这种节俭原则应用到企业的人事安排上，严格核算需用的人数，实行“一个萝卜一个坑”的准则，从不多用一个不该用的人。这种节俭原则表现在生产管理上，就是精打细算，加强成本核算，尽量减少能源和原材料的损耗。飞跃集团董事长邱继宝，曾被朱熔基总理称赞为“国宝”，当年创业时，吃的是最便宜的，睡的也是最便宜的。现在，他的原则是“应省则省”。在工作中，更是带头注意节约，尽量减少办公费用，节省公司的成本开支。一位在他身边工作多年的高级职员说：“在我服务他的日子里，他给我的办事指示都用手写的条子传达。他用来写这些条子的白纸，都是纸质粗劣的白色薄纸，而且写一张一行的窄条子，他会把写的字撕成一张长条子送出，这样的话，一张信纸大小的白纸也可以写三四张‘最高指示’。”而且他还会自己动手修理办公室椅子，节省开支。
     6、以“诚”为系
     “诚”字也是家族企业的文化特征。一个人要在社会上立得住脚，并且有所作为，就必须为人诚实，讲究信誉。在家族企业中诚信甚至能够取代法律强制的作用。我国市场经济还不够成熟，法律体系尚不健全，市场规范尚未发育，而家族企业在这种环境下已习以为常，他们在资金运用、企业管理、风险回避等方面已自成一套手段，行之有效。遇到商业纠纷，除非万不得已，一般是不会对簿公堂的，因为那样不仅会耗时费力，而且将使商业秘密、交易运作统统公之于众。他们常常“私了”，息事宁人，以免在关系圈有失面子。强调人情而轻于合同，注重情感而疏于法制，相信诚信能够取代法律强制的作用。诚信成为家族企业的重要基础和依据，诚信实际上成为一种资产，一种保障，道德约束成为法律强制之外的又一重要治理机制。在台州只要两相情愿的生意，在相互信任的基础上，一个电话即可成交，甚至可不用订单，有时连一个纸条都不用。信誉好，可以做生意，小本做大生意，甚至无本也可以做生意。这不但增加了利润额，也大大加速了其资本积累。
     二、家族企业的治理机制及其“文化制约”
     家族企业的治理与其文化特征是密不可分的，“治理”与“治家”有时是类似的，机理是通融的。我国传统管理中最小的组织概念是家庭，对“家”的管理历来受到重视。一是因为传统管理思想实际上把“家”看成是“国”的等级基础，所谓有国才有家，而事实上是有家才有国，至少两者是互相依赖；二是传统管理思想在某种程度上把“家”看成是“国”的微缩，“国”的组织要依靠“家”的组织控制来实施。所以，家族企业的治理不仅受到明显家文化的影响，事实上也受到在此以外的传统文化的影响。
     首先，从家族企业由“文化”带来的优势来看：家族企业的最大优势在于低管理成本。经济学家认为，家族企业不仅可以满足企业经营所要求的决策的统一性和行为的一致性，而且家族成员之间自然存在自我约束、自我牺牲精神。家族企业具有家族和企业合一的特征，家族成员视企业资产为家族资产，建立在血缘、家族和姻缘关系基础上的家族企业股东和管理者把家族伦理和情感融入企业。容易做到为家族利益而协作一致、勤奋节约，从而使管理成本降低。另外，家族企业内部较少存在信息不对称，组织结构扁平化，也降低了企业管理成本。这是一点；第二个优势是家族企业在决策上高度集权，且凝聚力强。分析家族企业的人力资源结构，它由核心层、紧密层、松散层和最外层组成。核心层是由一个或几个领导人组成的企业管理核心；紧密层是由近亲家族成员组成，他们是企业主要力量；松散层由远亲和亲朋好友组成，负责日常事务；最外层为雇员。家族成员控制了企业的所有权和经营权，容易形成较强的凝聚力。而且，家族成员之间信任度高，道德感强，愿意服从家长式的管理和决策。第三个优势是伦理道德是家族企业的精神动力。中国人生活在一个以儒家伦理道德思想为行为规范的制度环境中，特定的文化背景塑造了中国人特定的行为方式和价值取向，其最突出的特征就是构建了一个以“家”为个人价值归依，以血缘、亲缘、地缘为人际关系纽带的人格化价值认定标准和社会信用链条。在中国人看来，“家”不仅是一种必不可少的社会经济生活组织形式，而且是个人利益和个人价值的终极载体。“发家致富”、“光宗耀祖”、“衣锦还乡”既是经济行为个体的最高的荣誉，也是其创业奋斗的动力源泉，而“败坏家业”、“辱没门风”则被视为是个人最大的罪恶。在这一特定文化环境的影响下，家族企业对创业者来说已经不单单是一个追求利润最大化的理性生产单位，而且是作为所有家族成员的生命阀和社会人际网络中的平衡器来创立和运作的。因此，以“家”为中心的伦理道德形成了一种自律约束力，即道德控制力，道德规范和约束人的行为。
     其次，从家族企业的治理机制特征来看：台州的大多数企业是在家庭工业的基础上发展起来的，虽然它们名称有现代企业组织形式--有限责任公司和股份有限公司，但实质上它们绝大多数属于家族企业。基于家庭起家的家族企业带有浓厚的家族文化特征，为此，创业之初他们自然都选择了“家长”式管理模式，即企业由一位强有力的人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。理论界将这种所有权与经营权合一的经营管理方式称为“家族治理机制”，即业主和家族人员参与制定并实施的“一种交易的完整性在其中得到确定的制度矩阵”。这种家族治理机制归纳总结有以下特征：
     一是企业所有权或股权主要由家族成员控制。家族成员控制企业的所有权或股权表现为五种情况。第一种情况是，企业的初始所有权由单一创业者拥有，当创业者退休后，企业的所有权传递给子女，由其子女共同拥有。第二种情况是，企业的初始所有权由参与创业的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同拥有，待企业由创业者的第二代经营时，企业的所有权则由创业者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同拥有。第三种情况是，企业的所有权由合资创业的具有血缘、姻缘和亲缘的家族成员共同控制，然后顺延传递给创业者第二代或第三代的家族成员，并由他们共同控制。第四种情况是，家族创业者或家族企业与家族外其他创业者或企业共同合资创办企业时，由家族创业者或家族企业控股，待企业股权传递给家族第二代或第三代后，形成由家族成员联合共同控股的局面。第五种情况是，一些原来处于封闭状态的家族企业，迫于企业公开化或社会化的压力，把企业的部分股权转让给家族外的其他人或企业，或把企业进行改造公开上市，从而形成家族企业产权多元化的格局，但这些股权已经多元化的家族企业的所有权仍然主要由家族成员控制着。
     二是企业主要经营管理权掌握在家族成员手中。家族成员控制企业经营管理权主要分两种情况。一种情况是企业经营管理权主要由有血缘关系的家族成员控制，另一种情况是企业经营管理权主要由有血缘关系的家庭成员和有亲缘、姻缘关系的家族成员共同控制。家族成员不仅控制着高阶经理职位，还控制着很大一部分中阶经理的职位。更重要的是，企业的权力配置大幅度向家族成员倾斜，有关企业的产量、交货和人员雇用等决策基本上都控制在企业主和家族成员手中，非家族的经理人员事实上还很难独立地做出决策。
     三是企业决策家长化。由于受儒家伦理道德准则的影响，家族企业的决策被纳入了家族内部序列，企业的重大决策如创办新企业、开拓新业务、人事任免、决定企业的接班人等都由家族中的同时是企业创办人的家长一人做出，家族中其他成员做出的决策也须得到家长的首肯，即使这些家长已经退出企业经营的第一线，但由家族第二代成员做出的重大决策，也必须征询家长的意见或征得家长的同意。当家族企业的领导权传递给第二代或第三代后，前一代家长的决策权威也同时赋予第二代或第三代接班人，由他们做出的决策，前一辈的同一辈的其他家族成员一般也必须服从或遵从。但与前一辈的家族家长相比，第二代或第三代家族家长的绝对决策权威已有所降低，这也是家族企业在第二代或第三代出现矛盾或冲突的根源所在。
     四是经营者激励约束双重化。家族企业主受到了来自家族利益和亲情的双重激励和约束。对于家族第一代创业者而言，他们的经营行为往往是为了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及为自己的子孙后代留下一份产业。对于家族企业第二代经营者来说，发扬光大父辈留下的事业、保值增值家族成员资产的责任、维持家族成员亲情的需要，是对他们的经营行为进行激励和约束的主要机制。因此，与非家族企业经营者相比，家族企业的经营者的道德风险、利己的个人主义倾向发生的可能性较低，用规范的制度对经营者进行监督和约束已经成为不必要。但这种建立在家族利益和亲情基础上的激励约束机制，使家族企业经营者所承受的压力更大，并为家族企业的解体留下了隐患。 
     再次，从家族企业的“文化制约”因素来看：家族企业管理的非规范化、不确定性因素的确有负面影响。家族企业奉承传统的管理思想，不仅在人事问题与现代企业制度相去甚远，而且在管理方法上也唯“家长”之命而行。以下是在台州民营企业中较为普遍的现象：
     1、“家族制约”造成企业“长不大”。从台州目前的现实经验来看，家族制经营不仅是绝大多数家族企业所固守的企业组织形态，而且这些家族企业的创业家族普遍不愿将“家族生意”交由于自己没有血亲关系的“外人”去打理，企业微观主体向现代家族企业过渡的企业较少，管理模式上锁定家族治理。这里并不是否定家族治理，但是它确实制约了家族企业对社会资源的吸收和集成能力，影响企业的发展成长。
     2、继承疏于选人造成企业“活不长”。在企业继承问题上，受传统儒家思想的影响，一些家族企业不管规模多大，不管是否有能力，不管是否受到良好的教育和培训，都只能将迅速发展的各地分支机构交给儿子们、女儿们、配偶和亲戚来掌握，有的甚至“揠苗助长”，子女一提拔上来就委以重任。这种将关键管理岗位的继承权只传给家族成员的传统做法，对有能力、能胜任并有志于在企业高、中管理层位置上大展宏图的非家族的职业经理人无疑是沉重的打击，严重影响企业的经营效率。家族权力继承的结果是常常使家族企业不得不由那些没有能力的人来打理，许多企业也由此走上了衰落的不归之路。
     3、对非家族人员信任危机加剧人才危机。不少家族企业对外来人员存在严重的信任危机，既没有完备的监控体制又无端地去猜疑，打击员工的积极性，造成家族企业人才流失。家族业主一方面渴望既忠诚又有才干的人才，而一旦得到了人才又浪费严重。其根本原因就在于企业的观念落后，管理方式生硬，认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系，而从思想意识上没有真正重视过人才。许多优秀人才跳槽，就是因为他们难于融入企业家庭圈内，其抱负得不到施展，很难有个人成就感，而且贡献与收益不对称，激励机制不到位，无奈只好“走为上计”。
     4、产权纠纷导致企业“散而小”。财产问题一直是家族企业里最敏感和最尖锐的焦点。家族企业成长到一定规模之后，就面临分家的问题，由于继承权的争论不休导致了企业成长受到限制。很多家族企业都经历过分家，企业被分成几个小单元，每个子侄各分一块。开始时，他们很团结，一起把企业做大了。但企业大了，矛盾也就出来了。由于利益分配上的问题，兄弟姐妹闹得不可开交，企业从此无法正常运作。此外，婚变也会影响企业正常生产经营，以致企业经营失败。这就是“儿子大了要分家的自立意识。”这种“自立”曾经是台州民营经济的灵魂，但是这种“自立”并非理性“自立”，而是以自我为中心，只相信自我，依靠自我。家庭企业妨碍了组织形式的现代化，导致台州家族企业的低、散、小。这是大多数企业走不出“5000万元怪圈”，摆脱不了“低、散、小”局面的深层文化原因所在。
     三、家族企业尚须超越“文化”的局限
     在全球经济一体化趋势下，家族企业必须将视角转向现代市场经济，适应现代企业重视法律契约的一般规则，在保持优秀中华传统文化的基础上，建立现代企业制度。特别是要在以下两个方面作更多的努力：一是实行资本大众化，采用股份有限公司的组织形式。实行资本大众化，不仅可以突破传统家族经营方式下企业资金狭窄的障碍，为企业的经营和发展积累大量的资金，而且可以吸引家族企业以外的优秀人才进入企业的高级管理层，从而保证企业决策的科学性和民主性。二是追求经营管理现代化。家族企业的规模超过一定限度后，就不能继续由家族成员组成的管理层来进行管理，而必须吸收并保持第一流的非家族人才参与经营管理，只有那些本身条件够得上担任高级管理职务的家族成员才能继续流在企业中，只有走这种制度化道路，企业才能进一步发展。家族企业要重视在文化视野下解决文化的制约问题，创造性地走出一条有民族文化特色的家族企业发展与繁荣之路。
     （一）家族企业要超越“家族制约”去解决问题
     家族企业的行为深受家族文化的影响，使企业在“文化”上遭遇“家族”制约。这种制约是多方面的，如在产权结构上是封闭的；在治理模式上推崇家族人自治，等等。我们不是全盘否定家族对企业的制约，而是要对这种制度进行扬弃和超越。
     首先要突破“家族”制约，逐步走向现代组织形式。家族企业需要制度创新，但家族企业的当务之急不是走出家族制，而是逐步过渡到现代企业制度上来。突破“家族制约”进行制度创新是对原家族产权结构的优化，是对原家族产权关系的扬弃，而不是抛弃和否定家族文化，我们要立足家族文化才能超越这种文化对家族企业的限制，坚持辩证否定的发展观点。由于文化背景和发展程度不同，我市家族企业已逐步向现代企业组织形式靠拢。以下是几种典型的创新模式：（1）由分散的个体、私营家族企业将各自的资金、技术、房屋、设备等生产要素聚集起来，折价入股，合股经营，风险共担，利益共享的股份合作模式。（2）由家族企业内部成员在清产核资的基础上，将存量资产按原始投资来源和增值资产来源划分股权，再吸收职工、社区成员的资金入股，制订章程并建立以原创业家族为治理核心的新型有限责任公司模式。（3）创业家族通过向其它社会法人（主要是企业主要客户或供货商）增资扩股，使其核心产业成为符合《公司法》要求，但依然由家族直接（自然人控股）或间接控制（由家族控制的法人控股）的上市公众公司模式。（4）专业化企业群落中的优势家族企业，利用自身在资金、品牌、技术、营销上的优势将地理空间布局相对集中的其他弱势家族企业整合为产权（索取权）独立，但统一经营，统一品牌或统一进货渠道的新型合作联盟模式等等。
     其次要突破家族界限，增强家族企业活力。根据台州目前家族企业的情况，要彻底否定家族制，特别是在经营接轨的问题上还不太可能。因为中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班，这是一个不可回避的现实问题。这里要解决两个问题：一是家族企业的接班人培养应该越早越好，有关专家建议家族企业所有者进入50岁的时候（最好是从40多岁）就开始着手筹划继承权问题，如果缺乏有序的策划和执行过程，继承问题将必然导致危机。简单地说，就是及早规划，所有管理人员共同参与，遴选下一代管理者，移交管理职责，逐渐减少前任管理者的重要性，最后彻底中止前任管理者的工作。二是要从“家族”外引进人才，给于“家”的温暖和关怀，增强企业活力。家族企业引进外部的优秀人才，必须给予足够的信任，这样才能发挥其潜能，报效于企业。在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到信任。外来人员受雇于家族企业，他们在企业没有剩余索取权，考虑到贡献与回报的平等，也为了避免毁灭性的嫉妒产生，为外聘非家族成员设计一套公正的激励政策非常重要。任何一个企业，人没有发展，企业的发展潜力也不会大到哪里去。
     再次要优化家族企业决策机制，改进家族企业议事会。家族议事会体现家族的权力，家族议事会是家族做重大决策的委员会。家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠纷，对重大问题如员工雇佣、股权转让、红利分配政策等进行协商，并达成一致。此外，家族议事会还将通过组织各种有助于家族成员团结的活动，将家族的价值观念传给下一代。提高家族成员共同的价值观，并且向年轻一辈的家族成员解释家族创始人采用某种治理结构的原因。建立家族议事会的目的除了解决家族问题之外，还负责发布指导集中股权管理模式中回购由那些没被选上或不再留任股东的人所持有的股份的规则。家族议事会一般由所有成年家族成员组成，如家族较大，有几代同堂，则通过选举方式选出所有家族成员利益的代表组成议事会。家族议事会为充分履行其职责，必须定期召集家族会议。家族会议应召集所有家族成员，以便就某些问题充分广泛地征求意见，并加深家族成员，特别是年轻一代家族成员对企业的认识和理解。
     （二）家族企业必须克服“发家文化”的局限性
     台州的家族企业的发展和繁荣，曾得益于它独特的“发家文化”，即吃苦耐劳、敢闯敢冒、急功近利、崇尚“关系”，我们把这种发家文化的局限性归纳为“四高”：一是吃苦耐劳高于创新，二是闯劲高于理性，三是功利高于“人文”，四是“关系”高于体制。这种“四高”文化从家族企业的发端、发展到至今，都在支配着企业行为，时至今日，它的局限性已明显地与社会主义市场经济相悖，阻碍了家族企业的可持续发展，必须要加以克服。
     第一，克服吃苦耐劳高于创新的局限性。
     吃苦耐劳是民营企业家的必具素质，但作为民营企业家，其本质是创新。吃苦耐劳会使资本积累，会使民营企业家变成资本家。但企业家是一种职能，一个人在一生中，如果承担了企业家的创新职能，才可以称为企业家，在其他情况下，他就不能算是一个企业家。从这个意义上说，台州的民营企业家创新不足，缺乏熊彼特所说的创新型企业家的精神。熊彼特认为，企业家存有创新的欢乐，有把事情做成的欢乐，有施展个人能力的欢乐，有冒险的欢乐，是典型的反享乐主义者。可见，吃苦耐劳的发家文化要与创新精神相结合，才能产生一种台州民营企业家的文化精神。
     第二，克服闯劲高于理性的局限性。
     敢闯敢冒与上述讲的创新是有区别的。创新是一种理性地追求利润的行为，它按照理性来追求利润，对获利的经济活动要进行核算，并通过严格的核算来组织资本和劳动，以富有远见的小心谨慎来追求他所欲达的经济成功。理性才是企业家可持续发展的前提，而敢闯敢冒和理性并不总是一致的。在制度安排不够周密的环境下，台州民营经济的发展的确得益于敢闯敢冒的行为，做成了按部就班做不成的事，挖到了民营经济的“第一桶金”。在市场经济体制和机制不断完善的今天，这种“闯冒”的文化性格必须与创业理性相结合，才能稳健发展。
      第三，克服急功近利高于人文关怀的局限性。
     急功近利，无疑在家族企业的历史进程中起过重要作用，即便是在改革开发以后，这种文化性格对推动台州民营经济的高速发展，也是功不可没。但相当一些台州人在追求功利的过程中，往往关注于眼前利益而牺牲长远利益。所以，这种文化性格在解决眼前困难时，其价值取向是及时的，看得见摸得着，容易动员人们一起去克服困难；但从长远看，这种急于求利的价值选择，限制了家族企业发展的视野，对于构建和谐社会也是不利的。在人文关怀上，台州民营企业家缺乏台州现代化新进程应该具备的公平公正价值观。在台州民营经济的发展过程中，我们看到这种发家文化所引导的企业主行为是追求利润，追求自身发展，而社会责任意识比较薄弱，比如对待外来民工、对待弱势群体，不够公平公正。在企业管理中，不少个体私营企业主在法治与人治两者之间，还是倾向于人治而漠视法治，不愿意按现代企业制度办事。
     第四，克服“关系”高于体制的局限性。
     “关系本位”的文化特征使民营经济资本运作获得了成功，同时还产生了家族制的企业组织形式。所以，在民营企业中，企业控制权家族化，员工关系网络化。在企业创办初期，由此带来的“忠信”、“服从”、“权威”促进了企业的发展，使企业有抗风险能力和很强凝聚力。但随着企业的不断发展和壮大，这种发家文化的负面作用也显现出来了。在“关系为本”的文化价值观中，每一个人以自己为中心，而把其他人分为远近亲疏，有差异地对待，本着血缘、亲缘、宗族和江湖的关系，确立起远近及远、层层扩展而逐渐淡化的相互信任关系。这种因亲疏而异的人际关系本位意识，在市场经济和商品交换过程中，是有利有弊的。比如，在企业用人问题上，有排外倾向，实际上是对“远”的人才不够信任；在经营上，也把主要业务范围人为地局在“本土”上，妨碍家族企业走向世界，成为大合作、大市场的思想障碍。
     （三）家族企业的当家人要用合乎时宜的企业家精神来武装头脑
传统文化虽然是家族企业的“源文化”，是家族企业发展的文化力，但这种文化还须与现代市场经济新文化相融合，必须和完善的市场经济体制相适应的社会心理状态相结合，逐步养成恪守现代化社会的规章制度的习惯，使家族企业并轨于现代企业制度。为此，家族企业的当家人必须用合乎时宜的企业家精神来武装头脑，使家族企业文化置于科学的基础之上。
     一是诚实守信的精神。市场经济是一种契约经济、信用经济。“守信”、遵守契约，是市场经济的基本特征。无论是市场交易，还是市场竞争，无不体现着信用关系、契约关系。从一定意义上说，市场经济本身就是信用经济。由这种信用关系所规定的市场秩序，只能是“守信”。市场经济发展史表明，越是竞争激烈的市场经济体制，越是要求人们守信，越是排斥无信、欺诈、放纵等不法和不道德的行为。这便是为什么较完善的市场经济体制中经济主体往往视信誉如同生命的根本原因。对信用的恪守，对契约的严格执行，除了受法律的约束外，便是受守信精神的约束。如果家族企业还是蔑视契约和规则的“草莽英雄”，必然会助长一部分人既不讲法，也不守信用的越轨行为。
     二是公正平等的精神。在社会交往活动中，社会上不同的利益主体要按照双方都能接受的规则和标准来处理相互间的关系，在这里，交换规则和财产、收入的分配规则是其核心，也是公正平等的主要内涵。公正平等是一个历史范畴。在市场经济条件下可以把公正平等确定为相互联系的两个方面：机会均等和适度的结果平等。在市场经济条件下，机会均等首先表现为平等的市场参与权，即投资自由和择业自由，人们进入市场不受任何先决条件的制约，不受任何社会歧视或享有任何特权，所有的生产要素都应充分自由流动和双向选择。其次，机会均等还意味着在社会经济活动、竞争过程中的平等，即必须严格按照同一尺度来衡量所有的参与者或要求参与者。也就是说，竞赛规则对于所有的人都应是同等有效的，不能任意地用“家族”的尺度来衡量不同的参与者。
     三是互惠互利的精神。市场经济讲求自我利益原则，因此，要承认谋取自我利益的合理合法性，在市场活动中通过合法的劳动致富，是值得提倡和鼓励的。与此同时，市场经济讲求平等互利精神或原则，市场交换的实质是不同经济主体以其合法拥有的物质资本或人力资本进行交换而获利的行为。大家都是商品生产者或经营者，地位和人格是平等的，不承认门第和权利。因此，市场经济的有效运作要求平等待人，相互尊重，承认对方的利益。在市场活动中，买卖双方通过平等的交换，各自满足了需要，相互获得了利益，这不仅从客观上起到了“利人”的效果，而且从根底处涵摄了人们成德的基础。也就是说，市场经济要求经济主体在获利的同时也给予别的行为主体以利益，决不能以家族利益去损害其他行为主体利益。
     家族企业在我国的社会主义市场经济中占有重要地位，它的存在和发展既是大部分企业基于文化的历史选择，又是市场经济规律作用的必然结果。在我国，家族企业正在发挥日益重要的作用，而且发展也非常迅速。据《中国民营企业发展报告》统计，每年约新生15万家，又能消亡10多万家，平均寿命只有2.9年（见《浙江日报》2005年7月4日）。这里面，既有政治、经济的因素，也有文化的因素。从文化视野下考察家族企业，本文认为大量的家族企业的存在和发展是有“文化”上的优势和依据的，家族企业并不一定要转变为非家族企业，特有的文化力支持着家族企业的发展和繁荣；但是，“文化基因”也要求家族企业与时俱进，与现代市场经济文化融合，扬弃家族企业文化，找准家族企业变革方向，不断提升企业素质，实现可持续发展，走出一条中国式家族企业发展的路子来。

2012-05-29 15:40:07